粵系廚電迎發(fā)展節(jié)點：兩大瓶頸亟待突破

粵、浙兩派基本壟斷了中國廚電市場?；浥纱硎侨A帝、萬和、萬家樂、櫻花，浙派代表是方太、老板、帥康。

粵、浙兩派廚電企業(yè)相比，浙派更勝一籌。以2015年為例，粵系廚電企業(yè)營收基本都在40億元上下，而浙系廚電企業(yè)營收均在45億元以上，尤其廚電老大方太，更是達(dá)到65億元以上，且后者盈利狀況普遍好于前者。

中國廚電行業(yè)有三大顯著特點：

第一全部是家族企業(yè)。不過，經(jīng)過20多年的發(fā)展，大多已完成從創(chuàng)始人向二代接班人過渡。和一代創(chuàng)始人相比，二代管理者大多受過良好教育，視野開闊，理念先進(jìn)，且多有企業(yè)管理方面的歷練，綜合素質(zhì)高于父輩。

二、基本不打價格戰(zhàn)。和其他任何家電產(chǎn)品都不一樣，廚電行業(yè)多年來似乎形成一個默契：不打價格戰(zhàn)。故此，廚電行業(yè)平均毛利率遠(yuǎn)高于其他家電產(chǎn)品，對廚電行業(yè)健康發(fā)展非常有利。比如，2015年幾乎所有家電企業(yè)都在抱怨“寒冬來了”，唯獨廚電行業(yè)不認(rèn)同“寒冬”之說。

三、品牌集中度偏低。有一種說法是，中國廚電市場空間約為1000億元，照此計算，即使市場表現(xiàn)最好的方太，市場占有率也僅有6.5%，與冰箱行業(yè)海爾市占率約30%，空調(diào)行業(yè)格力市占率約35%，彩電行業(yè)創(chuàng)維市占率約20%，相去甚遠(yuǎn)，說明中國廚電行業(yè)市場競爭尚不夠充分。

目前，不少廚電企業(yè)已引入或完成股權(quán)激勵計劃，比如方太、老板、華帝，被認(rèn)為是廚電企業(yè)從家族企業(yè)向現(xiàn)代合伙人機制轉(zhuǎn)型的標(biāo)志。再用“家族企業(yè)”的眼光看廚電企業(yè)已不合時宜。

不過，廚電產(chǎn)品和電視、空調(diào)、冰箱等大家電產(chǎn)品相比，技術(shù)含量及技術(shù)實現(xiàn)的難度都小得多。

仔細(xì)研究廚電企業(yè)競爭力結(jié)構(gòu)不難發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品要素在市場競爭中并不處于主導(dǎo)地位，誰處于主導(dǎo)地位?一是公司治理結(jié)構(gòu)，即企業(yè)能否建立先進(jìn)的企業(yè)管理機制、組織結(jié)構(gòu)、價值導(dǎo)向;二是品牌形象(包括“企業(yè)形象”和“產(chǎn)品形象”兩個層面)能否做到與時俱進(jìn)，贏得年輕消費群體的認(rèn)同。

如果這兩點都做到了且做得不錯，一般來講，這個廚電企業(yè)的業(yè)績及市場表現(xiàn)一定不錯;從反面看，那些在競爭中漸趨敗落的廚電企業(yè)，往往是因為這兩個方面沒能做好。

浙系廚電企業(yè)近年來好于粵系企業(yè)，一般認(rèn)為與其較早地建立了現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)之上形成了領(lǐng)先的品牌及市場競爭意識息息相關(guān)。

這實際上意味著，粵系廚電要想趕上或者超過浙系同行，必須在治理結(jié)構(gòu)和品牌形象兩個層面狠下功夫。

以粵系廚電代表型企業(yè)華帝為例，該企業(yè)2015年9月發(fā)生所謂“政變”，大股東潘葉江發(fā)起股東大會，實現(xiàn)對原董事長的取代，一舉結(jié)束華帝長達(dá)多年的“七君共治”權(quán)力格局。

業(yè)界普遍認(rèn)為，華帝近年來行業(yè)地位的下降，與其治理結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)市場競爭有很大關(guān)系，“共治”的權(quán)力結(jié)構(gòu)，看起來既溫情又充滿人情味，卻難以適應(yīng)當(dāng)今世界的市場競爭，客觀上加速了華帝企業(yè)走向變革。

從目前看，華帝變革效果已經(jīng)開始顯現(xiàn)。2016年一季度，該企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入8.76億元，同比增長14%，略低于全年平均增幅15%的目標(biāo);歸屬母公司所有者凈利潤0.48億元，同比增長31%，高于全年平均增長25%的目標(biāo)。

可見，一個企業(yè)一旦理順了治理結(jié)構(gòu)，將釋放出令人驚奇的生產(chǎn)力。

要求粵系廚電企業(yè)從治理結(jié)構(gòu)、組織模式、產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)品理念、競爭方式，實施“痛徹骨髓的變革”很難，但值得推進(jìn)。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。