家電業(yè)如何走出困境？政府早就指明出路

早在去年11月，中央就已經(jīng)從經(jīng)濟社會全局變革和發(fā)展的新高度，首次為身處寒冬困境中的家電等傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型變革，指明具體的脫困之路。那就是，要充分做好一篇"從供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革入手，撬動產(chǎn)業(yè)全局變革"的大文章。

對于中國家電產(chǎn)業(yè)而說，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革并不是"高大上"宏觀政策存在，而是可以快速落地的"可操作"路徑和方法。核心就在于圍繞"用戶需求"這個指揮棒，聚焦所有資源和力量，做好產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)和制造，從而開啟一輪"高品質(zhì)化、高端化、個性化"的品質(zhì)制造、智能制造的戰(zhàn)略落地。

一個核心：產(chǎn)品品質(zhì)

簡單理解，供側(cè)給改革帶給家電產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實意義就在于，要持續(xù)地生產(chǎn)制造出中國各個階層不同用戶需求喜好的高品質(zhì)好產(chǎn)品。

而通過此后國務(wù)院，以及國家發(fā)改委、工信部，以及質(zhì)檢總局、工商總局等相關(guān)部委今年以來的一系列動作，進一步只可以看到圍繞"供給側(cè)"改革家電企業(yè)需要做的工作可以分為兩步：

第一步，要從最基礎(chǔ)的產(chǎn)品質(zhì)量上入手，解決過去30多年以來，中國家電產(chǎn)品留給外界的"低質(zhì)低價"形象，要真正提升中國家電產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)可靠性，從而逐步謀求向中高端市場的轉(zhuǎn)型升級，解決中國家電產(chǎn)業(yè)長期以來"大而不強"的問題，要從過去向規(guī)模要利潤，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚱焚|(zhì)要利潤;

第二步，就是要從最核心的用戶需求上入手，要真正知道當前用戶到底最需要的產(chǎn)品到底是什么，以及除了產(chǎn)品之外，用戶還有哪些差異化的需求。同時，不同文化背景、經(jīng)濟收入，以及個人喜愛背景下的用戶，他們的差異性和個性化需求是什么。從而要靠用戶來驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，而不是靠低價格來驅(qū)動。

兩大支撐：用戶與精耕

圍繞供給側(cè)的變革，對于家電廠商來說接下來迫在眉睫兩大任務(wù)在于：一方面，要重新梳理和定位家電企業(yè)和用戶之間的關(guān)系，要解決過去的一錘子買賣模式，建立起持續(xù)性交易的新體系，要追求貼近、再貼近用戶，要真正建立從工廠到用戶的"最后一公里"橋梁;

另一方面，要重新樹立家電企業(yè)的核心競爭力。辯證看待生存與發(fā)展，轉(zhuǎn)型與升級兩者之間的關(guān)系。當前很多家電企業(yè)正在實施的精品戰(zhàn)略，與智慧家居戰(zhàn)略之間，并不矛盾。前者關(guān)注的是眼前提升經(jīng)營質(zhì)量的問題，后者瞄準的是未來商業(yè)模式創(chuàng)新的問題。

簡單來說，就是很多家電企業(yè)近年來提出來的打造直擊用戶需求、解決用戶需求的"精品"、"好產(chǎn)品"。在這個變革和道路上，兩家企業(yè)則在前幾年就提出新的部署和動作：

在戰(zhàn)略上，海爾集團CEO張瑞敏提出從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型的方向和路徑，明確指出要圍繞用戶打造好產(chǎn)品，變過去的工廠制造為用戶定制;在策略上，美的集團最近幾年經(jīng)營業(yè)務(wù)和利潤的持續(xù)增長，正是得益于啟動于五年前的那場研發(fā)制造銷售精品家電的轉(zhuǎn)型;

早在前幾年，張瑞敏就提出的，要推動家電從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制的升級迭代。對于這一方向，很多家電人卻在"望文生義"指出家電一直以來就是大規(guī)模制造的工業(yè)化產(chǎn)品，只能制造不能定制，這條道路不靠譜。其實，在張瑞敏的大規(guī)模定制思想背后，就是要徹底擺脫過去以工廠為中心的同質(zhì)制造，為用戶為中心的差異化定制。

稍為對海爾轉(zhuǎn)型了解的人都知道，從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制的核心，就是要解決過去30多年以來中國家電市場上的產(chǎn)品同質(zhì)化問題，真正打造出一系列差異化的精品。這種大規(guī)模定制，不是說要讓家電產(chǎn)品圍繞用戶需求，進行一兩臺，或兩三百臺的定制。而是要擺脫家電工廠過去的"用戶"只有高端、中端和低端三類，重新按照年齡、家庭收入、喜好、區(qū)域文化等差異進行多個維度的用戶再定制。

過去幾十年來，家電廠商都是追求"規(guī)?；?quot;，但是圍繞所謂的高、中、低端三個類型的用戶，還是形成最少也要100-200個，最多則高達2000-3000個產(chǎn)品型號。這些家電型號屬于大量的無效型號，真正有差異化的產(chǎn)品不超過5款甚至10款。

于是從五年前開始的，美的集團新一輪的經(jīng)營轉(zhuǎn)型核心，就是集中精力和資源打造核心品類、做好優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。先是砍掉大量非家電業(yè)務(wù)，以及低利潤品類。隨后，對核心業(yè)務(wù)進行大量產(chǎn)品型號的縮減，打造真正可以在市場上“叫好又叫座”的明星爆款產(chǎn)品。

核心就是追求"精品化盈利"，即將過去大量企業(yè)只是3類用戶的定義，精細劃分為50類，或者100類，然后推出相應的差異化產(chǎn)品。雖然用戶類型擴大了，但是無效產(chǎn)品型號卻因此而大大縮減，而有效產(chǎn)品型號精準覆蓋用戶，擊中用戶的需求。

從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制，是解決過去面向用戶的野蠻式擴張：推出幾千個型號的產(chǎn)品，但真正暢銷的只有幾個，大量投入浪潮。從而真正建立面向用戶的精細化發(fā)展，推出一兩百個型號，真正讓每個型號都聚焦一大批粉絲，從而形成推出一款、引爆一款、成功一款的良性軌道。

今年以來，無論是海爾對美國GE家電業(yè)的收購，還是美的對日本東芝家電業(yè)務(wù)的收購，以及對德國機器人巨頭庫卡的洽購，或者是海信斥巨資贊助歐洲杯大賽，其實大家的目標和出發(fā)點都是一致的：

一是要聚焦家電產(chǎn)業(yè)的根基——產(chǎn)品研發(fā)和制造，持續(xù)提升制造好產(chǎn)品的能力。二是要不斷滿足快速變化的用戶需求——產(chǎn)品和服務(wù)能力，對內(nèi)提升智能化制造水平，彌補在精益制造上的差異;對外打造從智能終端到智能生態(tài)圈的布局。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。