聚焦：濰柴出海 攻“心”為上

“僅靠幾個訂單是不行的!”談及海外品牌建設(shè)，山東重工濰柴集團(tuán)總經(jīng)理助理、國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張更生特別強(qiáng)調(diào)了長期耕耘的思路，“當(dāng)?shù)刂圃炻涞?，也只是其中的一小步?rdquo;

口碑是“量”堆出來的

“我決定以后需要更換的機(jī)器都改用濰柴的。”一位越南船機(jī)客戶興奮地向濰柴駐越南銷售處反饋說，“相比我以前使用的日本機(jī)(船機(jī))，濰柴的產(chǎn)品每周可以節(jié)省一千升油。我算了算，光省出來的油錢，半年就夠我再買一臺新的發(fā)動機(jī)了。”

“市場認(rèn)知和客戶認(rèn)可是一個品牌的‘印記’。”張更生說，“什么是‘品牌印記’?就是一提到某個牌子或公司名稱，大家條件反射式地立馬在頭腦里蹦出來的‘第一印象’。就像一談到具有操控性的汽車，我們首先想到的是寶馬;一談到最‘安全’的汽車，大家立即會想到沃爾沃。”

“怎么實現(xiàn)市場認(rèn)知呢?這里首先要有一個‘量’的概念。”張更生進(jìn)一步解釋說，“我這里所說的‘量’，不僅指一定的數(shù)量積累，還包括質(zhì)量方面的認(rèn)可。數(shù)量就是‘買得多’，質(zhì)量就是‘客戶說好’。”

他說，具體到發(fā)動機(jī)領(lǐng)域的一般性子業(yè)務(wù)，比如船機(jī)用發(fā)動機(jī)、工程機(jī)械用發(fā)動機(jī)、農(nóng)業(yè)裝備用發(fā)動機(jī)等等，至少要使銷售量累計達(dá)到5萬臺以上，才算是初步形成了數(shù)量方面的積累;至于質(zhì)量，顧客說好才是真的好，而不是自己說好。

“拿我們這幾年的船機(jī)用發(fā)動機(jī)海外業(yè)務(wù)來說，目前已經(jīng)達(dá)到了40萬臺的數(shù)量積累，并在海外客戶群體中形成了‘省油、可靠’的‘市場共識’。這算是很典型的一個例子。”

張更生總結(jié)說：“我們圍繞‘量’所做的一系列工作，就是為了在市場和客戶那里塑造起‘品牌印記’。說白了，我們就是希望通過前期一定的數(shù)量積累和質(zhì)量認(rèn)可給海外客戶留下一種‘高性價比’的良好印象。我們內(nèi)部自己總結(jié)稱之為‘貿(mào)易引領(lǐng)’。”

不是簽幾個訂單就完事

“海外客戶并不是一張白紙。”

與海外客戶打交道多年，張更生頗有感觸地說，“尤其是在這個經(jīng)濟(jì)全球化程度不斷加深的時代，全球的品牌都在參與競爭。這無形中給我們塑造‘品牌印記’帶來了一些潛在的壓力。一方面，相比歐美等國際大牌，我們在進(jìn)入國際市場的時間上處于落后狀態(tài)。人家已經(jīng)搶先在國際市場和消費(fèi)者心目中占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢，而且留下了比較好的‘第一印象’，咱們想獲得海外市場的青睞，就不得不與之同臺競爭。這肯定比直接進(jìn)入空白市場要難得多。”

“另一方面，目前一些海外地區(qū)對中國產(chǎn)品的印象還停留在‘低端’‘劣質(zhì)’‘廉價’的初始狀態(tài)。這種負(fù)面的‘固有印象’是我們海外業(yè)務(wù)開拓中不得不面對的難題。”

濰柴集團(tuán)探索出的突圍路徑是圍繞“當(dāng)?shù)芈涞?rdquo;的“全要素”前沿化——將各相關(guān)環(huán)節(jié)推向海外業(yè)務(wù)的一線。

“濰柴的海外團(tuán)隊都不是簡單的銷售團(tuán)隊。圍繞產(chǎn)品，我們搭建起一個反應(yīng)靈敏的完備體系。全球化競爭的大背景下，價格、質(zhì)量甚至服務(wù)水準(zhǔn)都越來越透明，很多時候爭的就是個反應(yīng)速度。”張更生強(qiáng)調(diào)，“而不是在當(dāng)?shù)亟▊€工廠生產(chǎn)幾臺機(jī)器那么簡單。所以說，需要長期的耕耘。那種‘簽幾個不錯的訂單就覺得可以立足海外市場’的短視做法是行不通的，要想做實海外產(chǎn)業(yè)，還是得踏踏實實地打基礎(chǔ)。”

“不是說我把中文說明書翻譯成英文就妥了。”張更生解釋說，“‘全要素’前沿化的一個重要方面是標(biāo)準(zhǔn)的當(dāng)?shù)鼗枰度牒透倪M(jìn)的地方很多。拿路況來說，越南的路況跟中國就有很大區(qū)別。這就需要我們從研發(fā)階段就要在當(dāng)?shù)刈鲈囼?，如果你在國?nèi)做測試，再用國內(nèi)測試標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)海外生產(chǎn)，就會造成不匹配的問題。”

當(dāng)?shù)鼗倪^程是跨越的過程，讓潛在客戶從“認(rèn)識濰柴”到“選擇濰柴”。

倒逼企業(yè)的管理提升

“做‘量’的過程，也是收集信息為后期決策提供參考的過程，這是具有更深遠(yuǎn)意義的一面。我們并不是說任何一個海外市場都非要去建個工廠，還是得根據(jù)實際情況靈活決策。”張更生說。

他提到，濰柴集團(tuán)在印度建廠生產(chǎn)的機(jī)器可以“就近”賣到孟加拉國去。相比直接從國內(nèi)發(fā)貨，這種“就近解決”的方式可以大大節(jié)省包括運(yùn)輸費(fèi)在內(nèi)的一系列交易成本。

據(jù)他介紹，圍繞海外業(yè)務(wù)當(dāng)?shù)刂圃炻涞?，目前濰柴集團(tuán)總結(jié)了技術(shù)輸出、合作生產(chǎn)、自建工廠等多種發(fā)展模式。其中，技術(shù)輸出主要依靠當(dāng)?shù)刭Y本力量，對開拓海外產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說最省心;合作生產(chǎn)則可以充分利用當(dāng)?shù)厝藢φ叩陌芽睾透M(jìn)能力。

“總的來說，歐美等成熟市場對品牌的追求漸趨理性，更加注重產(chǎn)品的實際效能;日韓也主要看質(zhì)量。而非洲、中東等新興地區(qū)對品牌的認(rèn)知度還停留在相對主觀的狀態(tài)，有些地方甚至存在著‘只認(rèn)名牌’的盲從現(xiàn)象，打起交道來反而沒那么容易，需要下更多的功夫。”張更生分析，“這跟咱們用常規(guī)思維預(yù)想的情況正好相反。”

“在一些海外地區(qū)，買了歐美的機(jī)器出現(xiàn)了問題，人家覺得是‘自己運(yùn)氣不好’‘偶然現(xiàn)象’;買了咱們國家生產(chǎn)的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，就覺得是‘理所當(dāng)然’‘很正常的事情’‘不出問題才不正常’。”

張更生態(tài)度堅定地對記者說，“這就要求我們不僅要拿出跟歐美大牌一樣好的產(chǎn)品和服務(wù)，還要比他們高出一截，才能得到海外市場認(rèn)可。當(dāng)然，這樣也倒逼企業(yè)不斷提升自身創(chuàng)造力和技術(shù)水平和管理能力，還是很鍛煉企業(yè)的。海外業(yè)務(wù)還有很長的路要走，沒有什么捷徑，只能是企業(yè)自己跳出來，邁入一個新的高度。”

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。