國有鋼企如何“過冬”

　　管理突圍

　　今年2月，李濤在安鋼干部大會上首次提出要建立集團“大銷售”的概念，逐步完善了他之前提出的“鋼后”一體化，以銷售為龍頭，倒逼企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的思路。隨即安鋼成立集團銷售總公司，統(tǒng)籌生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)。

　　安鋼集團銷售總公司總經(jīng)理蘇鋒向《財經(jīng)國家周刊》記者介紹，以往每年各個分廠都會總結(jié)各自降本增效的成績，但整個集團還是虧損。這些所謂的“降本增效”最終都在各個環(huán)節(jié)上被消耗殆盡，這是國企的通病。

　　“改變非常直觀。”他說，比如生產(chǎn)8mm厚鋼板，依據(jù)國家標準，達到7.9mm就是合格產(chǎn)品，因此各工廠都希望生產(chǎn)7.9mm的產(chǎn)品。以前，即便客戶加價給企業(yè)下訂單，需要8.1mm甚至8.2mm的鋼板，也沒人愿意接訂單。但現(xiàn)在安鋼肯定會接手，企業(yè)已依據(jù)具體情況調(diào)整各個分廠的考核指標。對國企來說，類似管理成本的降低還有非常大的空間。

　　但蘇鋒也表示，囿于國企體制，一些獎勵政策無法真實落實到位。比如銷售人員實行底薪加提成的工作激勵機制，可一旦某位銷售人員業(yè)績完成得非常好，底薪和提成的總額超過了國家規(guī)定的工資上限，則這種激勵機制就無法實行。這也使安鋼的某些創(chuàng)新管理手段難以施展。

　　李濤并未回避這些問題。他表示，很多國企的通病就是董事長干總經(jīng)理的活，總經(jīng)理干廠長的活，但企業(yè)的大方向卻缺少掌舵人，工作混亂，企業(yè)只能走一步算一步。

　　安鋼對此進行了探索，力求打造三個體系，即以董事會、黨委會為首的決策體系;以總經(jīng)理為首的執(zhí)行體系;以黨委書記、紀委書記、工會主席為首的監(jiān)督體系。目的為了實現(xiàn)引導(dǎo)、執(zhí)行和監(jiān)督三個方面的構(gòu)架。

　　“作為董事長，我一般不管具體事務(wù)。”李濤說，“只要提出方向，各個崗位的人都會創(chuàng)造性地執(zhí)行。我要做的就是把握住安鋼的大方向，而這種三角形的架構(gòu)也避免了決策和執(zhí)行的失誤。”

　　非鋼減壓

　　今年5月6日，安鋼與安陽市殷都區(qū)經(jīng)開公司通過吸收民營資本，以混合所有制模式成立了一家小額貸款公司，該公司注冊資本1.5億元，成為安鋼拓展非鋼業(yè)務(wù)的一項新舉措。

　　李濤上任以來，大力拓展非鋼產(chǎn)業(yè)成為他主抓的工作之一，他希望借此化解國企人員過多的歷史包袱。

　　目前，安鋼擁有在崗職工2.56萬人，第三產(chǎn)業(yè)員工8000人，內(nèi)退和退休職工達2.4萬多人。而與安鋼有著同樣生產(chǎn)規(guī)模的臺灣中鋼，僅有6000名左右的員工。這也是造成安鋼成本高，無法盈利的一個關(guān)鍵原因。

　　中國鋼鐵行業(yè)2014年的粗鋼8.2億噸產(chǎn)量中，有一半是國企創(chuàng)造的。幾乎每個國有鋼企都面臨著同樣的冗余人員問題。

　　李濤算了一筆賬，每年安鋼需要支付的工資和社保金共計20多億元，支付銀行利息十幾億元，還要交十幾億元的稅，所以安鋼只要運轉(zhuǎn)每年就需要固定支出近70億元。再加上國企員工并沒有順暢的退出機制，“行業(yè)不好的時候，優(yōu)秀的人才都走了，沒有能力的人攆都攆不走”，在鋼鐵行業(yè)整體低迷的大背景下，單靠改善管理無法使如此負擔(dān)沉重的企業(yè)走入正軌。

　　鋼鐵行業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，很多鋼鐵企業(yè)在成立之初就會在鋼鐵主業(yè)之外形成一定的輔助業(yè)務(wù)，一方面服務(wù)鋼鐵主業(yè)，另一方面也降低了鋼鐵主業(yè)的風(fēng)險。比如民營的沙鋼，在物流、房地產(chǎn)、金融等方面的非鋼業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。2014年沙鋼的利潤為48億元，超過35%的利潤都是依靠非鋼產(chǎn)業(yè)。

　　因此，大力發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)成為李濤選擇的路徑之一。他希望可以將冗余人員逐步轉(zhuǎn)移到這些新產(chǎn)業(yè)中，讓他們能夠自我造血，并逐漸實現(xiàn)盈利。

　　安鋼的非鋼產(chǎn)業(yè)主要是圍繞鋼鐵主業(yè)拓展，并已形成了冶金工程技術(shù)、鋼材深加工、物流、高新技術(shù)等7項主要非鋼產(chǎn)業(yè)。2014年，安鋼成立了非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組，對非鋼產(chǎn)業(yè)統(tǒng)一歸口管理，并將非鋼產(chǎn)業(yè)中涉及的相同業(yè)務(wù)進行了整合，排除企業(yè)內(nèi)部競爭。

　　“這是以往幾十年都做不了的事，現(xiàn)在做到了”，李濤說，隨后，安鋼對這些公司實行“一廠一策”，建立新的運行、績效考評體系。安鋼逐步建立完全市場化的運行體系，子分公司與鋼鐵主業(yè)之間、子分公司之間的關(guān)聯(lián)交易完全按照市場價格進行。同時，突出效益優(yōu)先原則，建立以效益為主要指標的績效考核體系，子分公司的收入全部由考核評價結(jié)果決定。

　　2014年，安鋼非鋼板塊實現(xiàn)銷售收入140億元，實現(xiàn)利潤2.61億元，同比增長8918萬元，而安陽鋼鐵上市公司2014年實現(xiàn)凈利潤僅為2852.97萬元，可見非鋼業(yè)務(wù)對安鋼集團功不可沒。

　　安鋼提出一個目標，2020年非鋼產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入與2013年相比翻一番，占集團營業(yè)收入的50%以上。按預(yù)期，以后非鋼的頂層設(shè)計將更加全面，包含“五個三”產(chǎn)業(yè)布局，即做強鑄管和鑄造基地、自有鐵礦石基地和一流的冷軋產(chǎn)品基地;做強服務(wù)鋼鐵主體的冶金爐料、資源綜合利用、新興物流產(chǎn)業(yè)板塊;做強生活服務(wù)和農(nóng)林、鋼材延伸加工配送、工程技術(shù)產(chǎn)業(yè)板塊;做強國際貿(mào)易、自動化、新產(chǎn)業(yè)板塊;打造鄭州實業(yè)、醫(yī)院事業(yè)和房地產(chǎn)板塊“三張名片”，提升非鋼產(chǎn)業(yè)整體競爭實力。

　　“誰的轉(zhuǎn)型做得早，誰就最先走出低谷。安鋼在轉(zhuǎn)型方面落后了，但我們要趕上去。”李濤說。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。