共享競合：中國鐵塔探路 公共基建投運新模式

“我們管理層形成了共識，不要把國企要改革的問題帶到新公司來，造成二次改革的問題，鐵塔公司是一張白紙，應(yīng)該在一張白紙上畫出最美的圖畫來。”中國鐵塔公司總經(jīng)理佟吉祿向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者表示。

中國鐵塔公司是我國新近成立的一家新型國企，脫胎于移動、聯(lián)通、電信三大運營商，卻徹底實現(xiàn)了“去央企化”，領(lǐng)導(dǎo)干部一律剝離行政職級，企業(yè)奉行現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理人管理制度。逾九成人員配置于一線地市，總部管理人員不足百人，總部的權(quán)力在于制定制度，一線經(jīng)理有權(quán)決定采購事務(wù)并終身負(fù)責(zé)，從制度上壓縮了尋租空間……

這家誕生于新一輪國資國企改革的新國企，正試行全新的體制機(jī)制和管理創(chuàng)新。北京師范大學(xué)公司治理與企業(yè)發(fā)展研究中心主任高明華認(rèn)為，鐵塔率先嘗試的“共享競合”模式，也可能被運用到鐵路、油氣等涉及民生的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域。

中國鐵塔董事長劉愛力認(rèn)為，共享經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為新模式、新業(yè)態(tài)的典型代表，具備同業(yè)同類競爭的國有企業(yè)都可以考慮和借鑒共享模式來提高效率、效益，這對于盤活國有資產(chǎn)存量，提升國有資產(chǎn)利用效率，從而提升其效率都具有重要意義。

三大運營商共醞新國企

說起中國鐵塔公司，不得不提三大電信運營商，事實上鐵塔公司正是由中國移動、中國聯(lián)通和中國電信出資設(shè)立的通信基礎(chǔ)設(shè)施綜合服務(wù)企業(yè)。

其名字也形象地展示了主要業(yè)務(wù)體是通信鐵塔及相關(guān)附屬設(shè)備，這是移動通信網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)設(shè)施，過去這些基礎(chǔ)設(shè)施投資都是三大電信運營商各自投資建設(shè)的。近年來，隨著手機(jī)終端的快速發(fā)展以及對移動通信無處不在的信號覆蓋需求，各大運營商都加密了鐵塔的建設(shè)，同一地方“雙塔并立”、“多塔林立”等情形隨處可見，基站重復(fù)建設(shè)不僅加重運營商的負(fù)擔(dān)，也存在巨大的資源浪費。

2014年初，中國電信體制不斷醞釀著朝著“網(wǎng)業(yè)分離”的方向改革，中國電信率先提出成立一家全新鐵塔公司，統(tǒng)籌三大運營商鐵塔設(shè)施的建設(shè)和運維，這個建議引來了決策層的高度重視，正是在這個建議基礎(chǔ)上，組建中國鐵塔公司方案破繭而出。

為了推動資源共享、減少重復(fù)建設(shè)，提升效率效益，中國鐵塔自2014年3月醞釀籌建，7月18日正式掛牌，并確定了快速形成新建能力、完成存量資產(chǎn)注入和收購、擇機(jī)上市并實現(xiàn)混合所有制的“三步走”戰(zhàn)略。

據(jù)劉愛力介紹，在歷時一年的資產(chǎn)清查工作基礎(chǔ)上，鐵塔公司與中國電信、中國移動和中國聯(lián)通簽署存量鐵塔相關(guān)資產(chǎn)交易協(xié)議，以發(fā)行股份加支付現(xiàn)金的市場化方式，收購三家電信企業(yè)存量鐵塔資產(chǎn)，并同步引入新股東中國國新控股有限責(zé)任公司。交易完成后，中國鐵塔的股權(quán)結(jié)構(gòu)為中國移動持有38%股份、中國聯(lián)通持有28.1%股份、中國電信持有27.9%股份、中國國新持有6%股份。截至2015年底，鐵塔公司資產(chǎn)規(guī)模逾2000億元。

在新時期深化電信體制改革，促進(jìn)通信設(shè)施共建共享，是組建中國鐵塔的直接動因。最終實際效果又如何？佟吉祿表示，從2015年1月1日開始承接鐵塔新建任務(wù)到去年底，中國鐵塔共承接建設(shè)需求58.4萬，交付鐵塔48.5萬座，特別是堅持“優(yōu)先利用存量資源，能共享的不新建”，通過復(fù)用存量鐵塔基站資源，新建鐵塔共享率大幅提升到75%，相比三家電信運營商各自建設(shè)通信基站，減少了26.5萬座基站建設(shè)，可節(jié)約行業(yè)投資500億元，減少土地占用13000多畝，使得通信設(shè)施建設(shè)得以更快更省更好地推進(jìn)。

除承擔(dān)鐵塔基站建設(shè)任務(wù)外，中國鐵塔還承接三家運營商有關(guān)地鐵、機(jī)場、交通樞紐、特大型場館等重大公共場所的室內(nèi)分布系統(tǒng)（室內(nèi)通信覆蓋）項目1.18萬個，其中地鐵類項目總長達(dá)到444公里，高鐵類項目總長達(dá)到1524公里。通過整合需求、統(tǒng)一建設(shè)、優(yōu)化創(chuàng)新等措施，促進(jìn)了項目建設(shè)的降本增效。例如大連地鐵公網(wǎng)覆蓋項目，是第一個由中國鐵塔承建的大型軌道交通類通信覆蓋項目，實現(xiàn)了三家運營商2G/3G/4G九系統(tǒng)同時建設(shè)、開通，比三家運營商分別建設(shè)投資下降57%，并創(chuàng)造了同類項目工期最短的紀(jì)錄。

管理機(jī)制走出新模式

值得關(guān)注的是，三大電信運營商既是鐵塔公司的主要客戶，又是其主要股東，既是資產(chǎn)的出售方，又是資產(chǎn)租賃方。這種復(fù)雜的雙重定位、股東與客戶利益訴求的不同，使鐵塔公司的商業(yè)模式構(gòu)建存在著客觀困難。

而這種復(fù)雜的關(guān)系，也展現(xiàn)在股權(quán)結(jié)構(gòu)上不存在一股獨大，鐵塔公司的運行效率，也直接影響了股東的收益，因此在這種客戶與股東幾乎等同的模式下，也能形成能夠正和共贏的“競合”。

國務(wù)院國資委秘書長彭華崗表示，以“共享競合”為核心的鐵塔模式，實現(xiàn)資本合作，深化資源共享，優(yōu)化行業(yè)競爭格局，這一改革創(chuàng)新成效值得肯定。其在管理機(jī)制上的創(chuàng)新使國企改革獲得有益嘗試，或?qū)⒔o其他同類國企改革予以啟迪。

按照佟吉祿的解釋，在籌備階段管理層就取得了共識，“不能把國企要改革的東西再帶到新公司進(jìn)行‘二次改革’”。因此該公司在機(jī)制上進(jìn)行了諸多創(chuàng)新。

比如鐵塔公司嚴(yán)控管理職數(shù)、壓縮管理層級，變傳統(tǒng)的指揮控制為服務(wù)支撐，重心下沉到地市一線，90%人員配置在地市生產(chǎn)一線。截至去年底，全公司約1.85萬人，總部僅7個部門（省公司僅4個部門），總部管理人員不足100人，實現(xiàn)“精兵簡政、輕裝上陣”。

劉愛力表示鐵塔公司會堅持用人職業(yè)化、分配市場化。實施職業(yè)經(jīng)理人制度，董事會市場化選聘公司高管，并可中途解聘或任期屆滿不再續(xù)聘。徹底“去行政化”，應(yīng)聘到公司的員工原有行政級別一律取消。同時分配與工作績效掛鉤，定崗定薪、崗變薪變，薪酬水平依據(jù)績效情況能增能減，充分發(fā)揮員工活力。

公司還依托自主開發(fā)的一級架構(gòu)IT系統(tǒng)，所有人均在一個平臺上操作，總部穿透管理，直接考核評價到地市，支撐扁平化組織架構(gòu)，實現(xiàn)信息傳遞高效、決策高效、執(zhí)行高效。

對于管理層的權(quán)力的控制，鐵塔公司也用了新的“規(guī)則”。針對采購環(huán)節(jié)容易滋生腐敗，鐵塔公司由管理層制定規(guī)則并實施監(jiān)督，一線經(jīng)理根據(jù)“單站核算”原則按需在IT系統(tǒng)上選擇采購標(biāo)的和數(shù)量，由公司統(tǒng)一結(jié)算。采購過程透明規(guī)范，減少人為干擾，實現(xiàn)降本增效。

國家行政學(xué)院教授張春曉認(rèn)為，國家鐵塔公司與之前國企整合不同的是，不是在產(chǎn)業(yè)鏈上整合，而是在資源節(jié)點上整合，是解決需求和供給端的整合。他認(rèn)為鐵塔公司方式契合目前供給側(cè)改革的方向，因為我們是要用需求端解決供給端的問題，而鐵塔公司剛好就是這樣，客戶就是他的股東，股東又是他的客戶，供需雙方共生于一個生態(tài)，自然可以把這個生態(tài)做得好一些。

高明華認(rèn)為，公共基礎(chǔ)設(shè)施資源的整合很有必要?，F(xiàn)在許多行業(yè)面臨資源浪費、過度競爭的局面，鐵塔公司的整合就很有啟迪意義，希望下一步鐵塔公司運營積累更多成功經(jīng)驗為更多基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)行業(yè)提供一種全新的模式。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。