煤企改革轉型的突破口在哪？

煤炭企業(yè)實施轉型發(fā)展必須有改革舉措作為強大動力。怎樣正確把握企業(yè)改革的大方向?改革的著力點和突破口在哪?筆者認為，可以從健全公司法人治理結構和科學設計企業(yè)管控體系兩個方面著手。

健全公司法人治理結構

在集團公司法人治理結構層面，“要切實落實和維護董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權利”，同時設立相應的專業(yè)委員會，為公司董事會科學決策提供支持，“保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權，法無授權任何政府部門和機構不得干預”。同時，應進一步明晰職責，規(guī)范工作程序。股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層要建立相應的會議制度、議事規(guī)則以及工作責任制，保障企業(yè)各項重大事宜按程序決策。

董事會和經(jīng)理層之間應建立緊密的合作關系和良好的制衡機制。董事會和經(jīng)理層要明確分工，互不干擾，既密切合作，又相互制約。

另外，要規(guī)范對子(分)公司的管理。依據(jù)煤炭企業(yè)與各子(分)公司產(chǎn)權關系等因素的不同，對各子(分)公司應實施不同的管理方式：對全資子公司設立董事會或委派執(zhí)行董事，日常經(jīng)營活動實行總經(jīng)理負責制，董事長或執(zhí)行董事為全資子公司的法人代表;對控股子公司依法設立董事會，煤炭企業(yè)通過向控股子公司委派董事長、董事以及推薦經(jīng)理人員的方式對控股子公司的經(jīng)營活動進行控制管理;對參股公司按出資比例向其委派董事或推薦經(jīng)理人員，參與參股公司管理。

煤炭企業(yè)對子公司重大事項的管理，可先通過內部程序進行，由子公司將重大事項議案報煤炭企業(yè)，由煤炭企業(yè)審議通過后，再通過法定程序，由煤炭企業(yè)派往子公司的董事人員，在子公司董事會上表決通過貫徹實施。

科學設計企業(yè)管控體系

經(jīng)過煤炭“黃金發(fā)展期”的大重組、大整合、大變革、大發(fā)展，我國分省重組建立了煤炭大集團，多數(shù)煤炭大集團按照戰(zhàn)略決策中心、利潤中心、生產(chǎn)與成本中心三個層級功能建立起了管控體制，在該管控體制中普遍對人、資金、采購、銷售以及投融資、戰(zhàn)略等實行高度集中統(tǒng)一管控，專業(yè)化運行。

在煤炭市場形勢好的情況下，這種靠戰(zhàn)略驅動、采取集權管理的模式，實際效果是非常明顯的。但在當今多數(shù)煤炭企業(yè)成本高于市場價格的情況下，煤炭企業(yè)的管控模式應相應調整。

一、明確目標。堅持以發(fā)展為主題，以效益為中心，以激發(fā)調動各層級積極性為目的。合理設計，積極推進企業(yè)管理體制、管控模式的變革創(chuàng)新，提高管理效能。

二、合理集分權。按照放控適度、重點在“度”的要求，全面審視評估企業(yè)現(xiàn)有管控體系的優(yōu)點和不足，本著問題導向和揚長避短的原則，實事求是，對高度集中有利的單位仍要毫不動搖的實行集中統(tǒng)一管控，對放權經(jīng)營有利的特別是有的地域距離遠、經(jīng)營困難的單位，應戰(zhàn)略驅動與戰(zhàn)術驅動并重，集權與分權并舉，因企制宜、因事制宜、因地制宜、因時制宜，適度適時放權經(jīng)營，實行分兵突圍渡難關，找生路。這樣可有利于變一層壓力為多層壓力，變一個積極性為多方面的積極性，千斤壓力眾人扛，萬眾齊心合力克服困難。(作者為中國能源研究會高級研究員)

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。