機制和制度創(chuàng)新 上汽通用五菱“混”出活力

混合所有制模式開啟了上汽通用五菱趕超競爭對手并最終上演后來居上的好戲。“中中外”三方優(yōu)勢資源的有機結(jié)合，形成了一股強大的合力和創(chuàng)造力，轉(zhuǎn)化成為上汽通用五菱的體系能力和核心競爭力，成就了上汽通用五菱合資十多年來的狂飆突進。

2010年，乘用車“寶駿”品牌發(fā)布,時任上汽集團股份有限公司總裁陳虹（左）、通用汽車中國公司總裁兼總經(jīng)理甘文維（右）和上汽通用五菱汽車股份有限公司總經(jīng)理沈陽（中）參加活動。

昨天，中國經(jīng)濟網(wǎng)汽車頻道以《營收超千億上汽通用五菱產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)倍增》為題，報道了企業(yè)合資14年所取得的驕人業(yè)績。上汽通用五菱的成功，在業(yè)界內(nèi)外都是個謎一樣的存在。解鈴還須系鈴人，“集成股東各方優(yōu)勢自主創(chuàng)新”，上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽一語道出了企業(yè)取勝的法寶。正是在機制和體制方面的改革創(chuàng)新，上汽通用五菱發(fā)揮出混合所有制經(jīng)濟“混合”的強大活力，推動著這家“中中外”企業(yè)快速前行。

從今天起，中國經(jīng)濟網(wǎng)汽車頻道將以“創(chuàng)新驅(qū)動”為題，連續(xù)報道上汽通用五菱的非凡成就是怎樣取得的。

“壯士斷腕”成奠定轉(zhuǎn)型之基

柳州五菱作為國企的轉(zhuǎn)變，始于合資前五菱人推進的一場基于全價值鏈的重大改革。1999年初，新上任的領(lǐng)導(dǎo)班子提出“以經(jīng)營質(zhì)量為中心”的新思路，以“壯士斷腕”的氣概推進企業(yè)改革。

“融資”之前先“融智”，全面推行精益生產(chǎn)五菱化，快速地集成和優(yōu)化內(nèi)部價值鏈，實現(xiàn)了管理模式的質(zhì)變。企業(yè)上下積極學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的體系和思想，將五菱“艱苦創(chuàng)業(yè)，自強不息”的企業(yè)精神、“造百姓喜愛的車”的市場定位、“低成本、高價值”的制造理念以及幾代五菱人創(chuàng)立的優(yōu)秀管理成果與精益生產(chǎn)理念相結(jié)合，在產(chǎn)品制造、營銷、采購等方面實施精益化改革，逐漸形成了五菱特色的精益生產(chǎn)體系。

在改革過程中，五菱發(fā)揚不畏險阻的氣概，快速糾錯，盡快切除原有影響效益和不斷貶值的業(yè)務(wù)、流程、機制等。將原有36個行政部門削減到12個；將原影響效益的業(yè)務(wù)進行關(guān)閉、撤離和轉(zhuǎn)入社會化；淘汰不合格供應(yīng)商32家，在兩年內(nèi)累計降低采購成本3.5億元，重新實現(xiàn)盈利；成立技術(shù)中心，開展產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，使技術(shù)中心獲得了國家級技術(shù)中心和企業(yè)博士后工作站。減掉了企業(yè)中一切不增值環(huán)節(jié)，形成了學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的良好氛圍，使企業(yè)回到了以經(jīng)濟效益為中心，實現(xiàn)了從重“量”向重“質(zhì)”方向的轉(zhuǎn)變。

正是這場脫胎換骨的改革，實現(xiàn)全價值鏈業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與重組，完成了從自我奮斗型向?qū)W習(xí)創(chuàng)新型的轉(zhuǎn)變，為混合所有制轉(zhuǎn)型奠定了堅實的基礎(chǔ)。

“但求所在”驅(qū)動兩次成功轉(zhuǎn)型

為了尋求新的資本合作，引入國內(nèi)外企業(yè)作為戰(zhàn)略合作伙伴，自治區(qū)黨委、政府開創(chuàng)性地提出“不求所有，但求所在”的發(fā)展思路，先將企業(yè)主要股份劃撥給上汽集團。

對此，上汽通用五菱黨委書記、副總經(jīng)理姚佐平解釋，“在”的意思就是為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，政府全力支持；而企業(yè)在當?shù)氐陌l(fā)展必須帶動廣西經(jīng)濟的發(fā)展。對廣西而言，誕生了上汽通用五菱這一個規(guī)模龐大的現(xiàn)代企業(yè)；一個優(yōu)秀的合資企業(yè)，又帶動了上下游產(chǎn)業(yè)鏈的集群發(fā)展。

由此，上汽通用五菱實現(xiàn)了兩次轉(zhuǎn)型：

2002年11月18日，上汽通用五菱正式掛牌，開創(chuàng)了“中中外”合資模式。上汽集團占股50.1%，美國通用汽車公司占股34%，柳州五菱集團僅占股15.9%。合資后，股東方資金、技術(shù)、管理、人才優(yōu)勢集聚，公司快速成長。2007年，公司產(chǎn)銷突破55萬輛，成為全國汽車企業(yè)銷量冠軍，并保持至今；2009年公司成為國內(nèi)第一家年產(chǎn)銷突破100萬輛的車企；2015年，公司成為國內(nèi)首家年產(chǎn)銷突破200萬輛的車企。

2010年，廣西占股從15.9%減至5.9%，拿出10%股份轉(zhuǎn)讓給通用汽車，以獲得外資方對企業(yè)更大的支持。2010年，乘用車“寶駿”品牌發(fā)布；2012年，寶駿基地一期竣工投產(chǎn)；2015年，寶駿基地二期整車和發(fā)動機工廠竣工；寶駿一二期總投資達160億元。2015年公司乘用車銷量118萬輛，占總銷量的58%，躋身主流乘用車企業(yè)；2016年，寶駿品牌銷量預(yù)計將超過75萬輛，同比增長超50%。上汽通用五菱成為乘用車領(lǐng)域強有力的競爭者，沖破了公司發(fā)展的“天花板”。

“新四會”融合“老三會”，創(chuàng)新治理結(jié)構(gòu)

合資后，上汽通用五菱股東方建立了完善的公司治理結(jié)構(gòu)。依據(jù)《公司法》，建立了標志著現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的“新四會”，即股東大會、董事會、監(jiān)事會、執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會即公司的經(jīng)營班子。同時，保留和發(fā)揚了國企“老三會”的優(yōu)秀傳統(tǒng)，即黨委會、工會、職工代表大會。

“新四會”建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，上汽通用五菱股東方還在《公司章程》中規(guī)定了股東大會、董事會分別該干什么，執(zhí)委會可以在多大范圍內(nèi)進行經(jīng)營，以避免“剩余控制權(quán)”干擾公司經(jīng)營。公司執(zhí)委會不管戰(zhàn)略和重大決策，所有權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)在股東方層面都很清晰。因為各方都不能夠越權(quán)，經(jīng)營班子就會集中力量研究市場、產(chǎn)品和提高經(jīng)營業(yè)績。執(zhí)委會成員的“職業(yè)經(jīng)理人”代替了“企業(yè)家”角色，都受聘于董事會。在“去行政化”之后，不管在執(zhí)委會中你是代表哪個股東方，在這里都是以公司發(fā)展為第一位的，思想統(tǒng)一。

“新四會”與“老三會”的有效融合是在頂層設(shè)計中對企業(yè)的機制和制度的一次大膽創(chuàng)新，實現(xiàn)了所有權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、經(jīng)營權(quán)的權(quán)責清晰、分工明確、目標一致、治理科學(xué)的格局，在混合所有制改革過程中發(fā)揮出了重要作用。

“三個股東”優(yōu)點集成出活力

上汽通用五菱混合所有制改革中三方股東的作用：控股股東上汽集團是國內(nèi)領(lǐng)先的大型汽車集團，擁有政策優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢與合資合作經(jīng)驗；通用汽車在資金、技術(shù)和管理方面有優(yōu)勢；而五菱有“低成本、高價值”造車理念和微車市場積淀。

混合所有制模式開啟了上汽通用五菱趕超競爭對手并最終上演后來居上的好戲。三方優(yōu)勢資源的有機結(jié)合，形成了一股強大的合力和創(chuàng)造力，轉(zhuǎn)化成為上汽通用五菱的體系能力和核心競爭力，成就了上汽通用五菱合資十多年來的狂飆突進。這就是混合所有制經(jīng)濟“混”出的活力。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。