國企改革啟示錄：中遠(yuǎn)海運(yùn)新巨輪如何起航？

開春，萬物復(fù)蘇，一艘嶄新的巨輪駛向大洋。

“這個(gè)標(biāo)志很快會(huì)變，我們正在做新的企業(yè)標(biāo)志。”許立榮指著新名片上中遠(yuǎn)和中海并排的企業(yè)LOGO說道。2月18日，兩大航運(yùn)央企中遠(yuǎn)集團(tuán)與中海集團(tuán)合并重組而成的全球最大的航運(yùn)企業(yè)中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)正式掛牌成立，許立榮出任這艘新巨輪的第一任董事長兼黨委書記。

全球第一大航運(yùn)公司的董事長職務(wù)并不好當(dāng)。截至2016年2月23日，BDI指數(shù)跌至318點(diǎn)，一個(gè)集裝箱從上海運(yùn)至南美運(yùn)費(fèi)竟低至50美金。航運(yùn)市場陷入歷史上罕見的低迷期。重組又是否能夠挽企業(yè)危機(jī)于狂瀾？歷史曾顯示央企重組也并非個(gè)個(gè)成功。

質(zhì)疑，困惑，挑戰(zhàn)……當(dāng)前擺在許立榮面前的，不僅有近12萬員工的期待，也有復(fù)雜的各方眼光，許立榮在這時(shí)接下這艘巨輪的重?fù)?dān)，無疑也承受著異常的壓力。

2月24日，許立榮接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道獨(dú)家專訪，首次袒露中遠(yuǎn)與中海兩大集團(tuán)重組背后的諸多博弈與考量，以及對未來新集團(tuán)戰(zhàn)略方向和新業(yè)務(wù)的規(guī)劃，也向記者首次坦陳了國企改革重組要獲取成功的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

復(fù)盤重組

《21世紀(jì)》：中遠(yuǎn)中海的此次重組時(shí)間漫長，交易過程復(fù)雜，涉及的資產(chǎn)金額也很驚人。這一路你親身參與并負(fù)責(zé)，克服了哪些困難？總結(jié)下來你有哪些心得體會(huì)？這當(dāng)中你認(rèn)為對其他國企改革來說具有借鑒意義的又有哪些？

許立榮：到今天我們再回過頭去看重組，我覺得我們這個(gè)路子真是走對了，這是歷史的選擇也是正確的選擇?？梢杂锰鞎r(shí)地利人和來形容這次整合。雖然不能說已經(jīng)取得成功，但是從第一步來看，取得的效果是非常好的。

BDI指數(shù)今天是300多點(diǎn)，上個(gè)月是跌到了270多個(gè)點(diǎn)。自有波羅的海交易所以來，從沒有經(jīng)過這樣的低迷。我們也沒想到市場會(huì)這么的低迷。散貨是這樣的狀況，集裝箱市場也一樣差。從上海到歐洲100多美金一個(gè)箱子，從上海到南美才50美金。

《21世紀(jì)》：價(jià)格那么低！成本是多少？

許立榮：成本有好幾百美金啊，船型不一樣單箱成本不一樣。顯然，都是虧損。這個(gè)市場就告訴我們?nèi)绻€不聯(lián)手起來，把有限的資源在國際市場放大，我們兩家未來的生存是很困難的，關(guān)系到企業(yè)還能不能生存下去。

《21世紀(jì)》：有句話說，最困難的時(shí)候也是重組最好的時(shí)機(jī)，你們遇到了最好的時(shí)機(jī)。

許立榮：話是這么講，但是重組是對每個(gè)人利益的重新分配。在沒有看到好的結(jié)果之前，每個(gè)人的想法是不一樣的，也不一定支持重組。重組過程很困難，剛開始最大的困難就是所有的人是不是認(rèn)同這次重組？這是關(guān)鍵問題也是最難解決的問題。

不過我可以告訴你，我們整個(gè)新集團(tuán)上上下下的員工現(xiàn)在群情激奮，大家都對重組沒有異議。這是我們不斷做工作做來的。

為什么中遠(yuǎn)和中海沒有簡單的合并，而是從一開始就是做戰(zhàn)略導(dǎo)向的重組，因?yàn)槲覀円堰@個(gè)企業(yè)的愿景想透，要把藍(lán)圖畫好，要給我們所有的員工、股東、合作伙伴和整個(gè)市場看到重組后的企業(yè)發(fā)展是什么前景，讓大家從不理解到理解，從認(rèn)同到支持。

我可以透露，我們2月19日開工作會(huì)，講完我們的發(fā)展愿景，所有干部職工都是群情激奮。我們原來排了個(gè)重組計(jì)劃，現(xiàn)在各板塊都希望提前，希望今年完成重組。無論是油輪、散貨還是物流、碼頭、工業(yè)板塊，他們自己主動(dòng)提出加快。這就是大家感覺到希望，就會(huì)對改革認(rèn)同、擁護(hù)。

第二點(diǎn)就是我們怎么頂層設(shè)計(jì)重組方案，是滿足于簡單的1+1合并起來，還是要從根本上解決企業(yè)的發(fā)展問題，這是我們必須解決的。我們和中介、律所坐在一起商量方案，他們肯定想的是把它做成，我想的是把未來的整個(gè)設(shè)計(jì)、發(fā)展戰(zhàn)略都布局好，把發(fā)展戰(zhàn)略坐在前面，考慮到未來要做的6大產(chǎn)業(yè)發(fā)展集群，特別是要給發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)留下空間。交易方案必須是滿足我們未來的方案。

因?yàn)閺纳鲜泄窘灰讈碇v，用吸并方法最簡單，一家把一家吸并，但這樣我們這么好的資源就消失了，而且倘若金融產(chǎn)業(yè)能在一個(gè)上市公司的話就進(jìn)入了快車道發(fā)展，無論放在哪個(gè)平臺(tái)。當(dāng)時(shí)那個(gè)方案雖然在交易層面好操作，股東好通過，但是從未來發(fā)展角度考慮把我的路徑卡斷了，我們未來重建這樣一個(gè)上市平臺(tái)很困難。所以，最后推倒重來，按照我們設(shè)計(jì)的方案來做。

但是其實(shí)也面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，一是交易太復(fù)雜市公司、74項(xiàng)交易，600多億，創(chuàng)造了資本市場的先例，所有的中介和律師事務(wù)所從來沒碰到過這么大的上市公司交易。同時(shí)上市交易復(fù)雜，資產(chǎn)重組的過程量大，等于整個(gè)資產(chǎn)重新配置，給自己造成很大的麻煩。

其間也有很大的考驗(yàn)，機(jī)構(gòu)說我們同意你這個(gè)方案是從戰(zhàn)略角度來做，但資本市場是不是認(rèn)可，小股東是不是能通過？你做的再好，小股東不同意，方案通不過，等于改革不成功。給我們的抉擇是很困難的，我們決定還是要按照自己的方案走。

按照這個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展設(shè)計(jì)的方案，我們把所有的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)排除了，再來做工作。最大的風(fēng)險(xiǎn)就是資產(chǎn)評估、小股東要通過，我們又做了很多工作。資產(chǎn)評估，國資委幫我們來備案，解決了國有資產(chǎn)流失的問題，小股東通過我們花了很多心血，搞了兩次大的路演。一對一地和分析師來講我們交易方案的風(fēng)險(xiǎn)。我們和投資者溝通，把我們未來的想法通過交流講清楚。他們都覺得我們的戰(zhàn)略清晰，支持我們的方案。在國資委的支持下，我集團(tuán)與武鋼、中船等特大型央企通過相互持股的方式進(jìn)一步密切雙方的戰(zhàn)略合作，將上下游企業(yè)的利益綁定在一起，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略共贏。

我們在這個(gè)過程中一直在模擬投票比例，相信我們的交易方案會(huì)得到資本市場的同意。因?yàn)槲覀兊乃悸泛芮逦?，首先把散貨從上市公司賣出來了，有利于改善上市公司盈利能力；第二我們把中國遠(yuǎn)洋打造成集裝箱航運(yùn)和碼頭服務(wù)供應(yīng)鏈平臺(tái)，成為全球第四大集裝箱航運(yùn)公司和第二大碼頭運(yùn)營商，協(xié)同效益會(huì)很大；第三把中海發(fā)展打造成專注于油輪和LNG運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)平臺(tái)；第四中海集運(yùn)變成金融上市公司。所以最后股東大會(huì)幾乎百分百通過。

第三個(gè)體會(huì)是好的戰(zhàn)略、好的頂層設(shè)計(jì)需要一個(gè)戰(zhàn)略去實(shí)施，無論什么方案怎么落實(shí)還是需要好的戰(zhàn)術(shù)。必須全面想到風(fēng)險(xiǎn)所在，以什么為依托來解決，這些工作在前期研究很多，每項(xiàng)東西在前期抓的很實(shí)，這也是我的體會(huì)。

還是這句話，鳳凰涅槃、浴火重生。你要把重組推進(jìn)出去，就需要有一種不怕困難、義無反顧的精神，在整體設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上把它推進(jìn)。

經(jīng)營思路轉(zhuǎn)變

《21世紀(jì)》：在航運(yùn)業(yè)內(nèi)觀察，重組后新集團(tuán)的經(jīng)營能力將有質(zhì)的變化，許總和萬總在成立那天也都談到了，尤以集運(yùn)業(yè)務(wù)為例，從以往依賴中國出口，到有能力布局南北航線、第三國航線等市場，真正參與國際競爭。我們可不可以理解，這種從被動(dòng)接受挑戰(zhàn)到主動(dòng)參與競爭的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)的正是新集團(tuán)經(jīng)營思路上與以往有根本區(qū)別？

許立榮：肯定經(jīng)營理念有很大的變化，這和我們的規(guī)模相稱。以前我們可能想到過但力不從心，今天我們有能力做到了，比如全球化。

以前我們兩家公司集裝箱都差不多是七八十萬標(biāo)箱的規(guī)模，卻各自為自己的經(jīng)營考慮，都把重心放在歐美市場，第三方市場很小，南美、非洲市場我們都夠不到，我們夠不到也沒有這個(gè)資格去引領(lǐng)。所以我們雖是全球化經(jīng)營，卻不是全球化公司，從市場覆蓋到收入我們沒有能力做完全是第三方到第三方的運(yùn)輸，沒有理念也沒有能力。

但是，我們現(xiàn)在提到全球覆蓋，集運(yùn)從組織結(jié)構(gòu)就考慮到怎么把新的市場覆蓋到，而不只是美洲、歐洲貿(mào)易區(qū)，我們現(xiàn)在搞的拉丁美洲貿(mào)易區(qū)就是對新興市場的開發(fā)。

這是我們理念更大的發(fā)展，我們看到了這一現(xiàn)實(shí)，重組的口號就是參與國際競爭。

另一方面，實(shí)際上市場競爭，以前是比船隊(duì)規(guī)模，比單箱成本，但是到了今天50美金到南美的時(shí)候，比船大小沒有意義，都在虧損。因此，現(xiàn)在不是船的競爭，而是鏈的競爭。

我們首先是考慮怎么把好的資源組合起來，把航運(yùn)碼頭物流重組后形成紐帶，在客戶面前構(gòu)建完整的全方位、全天候的物流供應(yīng)鏈，這樣價(jià)值取向不是局限于海上運(yùn)輸，而是一個(gè)供應(yīng)鏈的競爭。所以我們海外重組，海外業(yè)務(wù)就做供應(yīng)鏈的規(guī)劃、打造、投資，建設(shè)船到達(dá)后的鏈條服務(wù)。力求從船轉(zhuǎn)化到鏈，讓客戶滿意。

《21世紀(jì)》：一方面我們用“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”來形容中遠(yuǎn)和中海的這次重組，但同時(shí)又談到重組前兩家同質(zhì)化嚴(yán)重，存在競爭力不強(qiáng)的問題。該怎么解決大而強(qiáng)的問題？

許立榮：一般企業(yè)重組都沒有解決好這個(gè)問題，我們是完整的重組，所有的業(yè)務(wù)板塊，相同的業(yè)務(wù)合并，擴(kuò)大規(guī)模，把資源優(yōu)勢發(fā)揮出來，除同質(zhì)化。

合并后還做同樣業(yè)務(wù)等于沒解決，我們現(xiàn)在以戰(zhàn)略引導(dǎo)重組，重組后運(yùn)力多出來了的，根據(jù)戰(zhàn)略布局導(dǎo)向著手，比如集運(yùn)歐美市場原有的運(yùn)力做一塊就行，剩下一半要做第三方運(yùn)輸。散貨合并后世界第一的規(guī)模要能影響到波羅的海交易所，還需要我們在大西洋運(yùn)力的配置。

金融占比逐步提升至50%

《21世紀(jì)》：這次重組當(dāng)中，把中海集運(yùn)的主營業(yè)務(wù)置換出來，打造一個(gè)全新的金融業(yè)務(wù)平臺(tái)應(yīng)該說是整個(gè)方案中最超出外界預(yù)想的。最早是什么時(shí)候想到要進(jìn)行這種設(shè)計(jì)的？

許立榮：重組之前我們就想發(fā)展金融，但是以前這不能是我們的主業(yè)。這次重組方案把金融板塊做主業(yè)之一，便可以發(fā)展，保險(xiǎn)金融我們都會(huì)逐步地做。

事實(shí)上，這些年我們都在不斷的優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，此前兩家航運(yùn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模占比在70%，甚至達(dá)80%，現(xiàn)在金融占比上來了。雖然主營不是金融，但此前國資委允許我們做一些行業(yè)金融配套，就在這個(gè)過程中，我們把金融培育成為我們兩家的支柱。目前我們資產(chǎn)合計(jì)6100億元，航運(yùn)占到42%，金融產(chǎn)業(yè)占到25%，金融資產(chǎn)規(guī)模達(dá)1500億，兩家擁有的銀行股權(quán)就是680億左右，這給我們發(fā)展金融奠定了很好的基礎(chǔ)。

金融產(chǎn)業(yè)是我們未來的支柱產(chǎn)業(yè)，我們做的不是單純的銀行，而航運(yùn)金融?？紤]到我們30-40%的船舶是通過市場租賃，2015年中國船舶租賃達(dá)930多億，融資租賃合同總數(shù)4.4萬億，這是多大的資金量。所以發(fā)展前景是很好的。

我初步設(shè)想，利用金融上市平臺(tái)和海外資源，做一些金融資產(chǎn)投資、航運(yùn)保險(xiǎn)的設(shè)立、船舶租賃、設(shè)備租賃和非航運(yùn)設(shè)備租賃等，當(dāng)我們的金融資產(chǎn)可以逐步發(fā)展到占比50%，那我們就可以進(jìn)一步支持航運(yùn)板塊的發(fā)展，航運(yùn)再復(fù)雜困難，我們都有足夠的信心來支持這個(gè)發(fā)展。

《21世紀(jì)》：金融業(yè)務(wù)雖然利潤可觀，卻也是個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，我們以前主業(yè)畢竟不是金融，今后要做這塊業(yè)務(wù)該如何防范金融風(fēng)險(xiǎn)？

許立榮：我很贊同，金融是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，所以未來我們金融控股平臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)官很重要。金融控股要聘請最頂級，找金融專業(yè)人士，外聘通過獵頭公司來推薦。金融風(fēng)險(xiǎn)官一定是從最頂尖的人才市場選擇，他的職責(zé)就是把住金融風(fēng)險(xiǎn)，而且有部門來評估每一項(xiàng)金融投資，所以這是相當(dāng)重要的。所以一定是通過市場選，金融發(fā)展才能進(jìn)入快車道。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。