走出去 長虹把壓縮機工廠建在西班牙

對于中國企業(yè)來講，把產(chǎn)品銷售到海外，僅僅是國際化發(fā)展的第一步；整合國外企業(yè)、把工廠建在海外，逐漸在全球完成產(chǎn)業(yè)布局，才是國際化水平達到更高階段的第二步。但在走出去的過程中，很多企業(yè)都因為種種原因交了學(xué)費。

2012年，長虹旗下的華意壓縮股份公司在西班牙巴塞羅那收購了全球輕型商用壓縮機排名第四的cubigel公司，將它改名華意巴塞羅那壓縮機有限公司，簡稱HCB。

3年過去了，之前幾易其主都未能走出困境的HCB，在長虹、華意技術(shù)、銷售及原材料諸多方面的協(xié)同下，逐漸步入良性發(fā)展軌道，成為長虹繼黑電產(chǎn)業(yè)走出去之后的又一力作。

長虹華意是如何克服“水土不服”、讓cubigel公司在短時間內(nèi)起死回生的？管理海外員工，需要哪些改造與接納、輸入與遵從？處于博弈之中的華意又經(jīng)歷了哪些中西文化的碰撞與交融？記者就此采訪了華意壓縮常務(wù)副總經(jīng)理吳巍嶼。

一個廠子4家工會

個個都可以“約談”你

走出去運營一個工廠會遇到很多問題，但在吳巍嶼看來，首當(dāng)其沖的問題就是當(dāng)?shù)氐姆森h(huán)境，包括它對員工的保護。簡單地說，這中間既要輸入我們的文化理念，又要尊重當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、風(fēng)土人情，才能共生共贏、和諧發(fā)展。

跟中國的一個工會統(tǒng)領(lǐng)全體職工的構(gòu)架不一樣，cubigel公司原有職工近600名，共有4個工會組織在各自運行，代表職工來跟資方(華意)談判、交涉，維護自己會員的合法利益。此外，還有少量無黨派人士沒有加入工會。等于是說，假如公司出現(xiàn)了涉及勞資關(guān)系方面的問題，最多會有4家工會來“約談”你，當(dāng)然，相對應(yīng)的，也會有4家工會來幫你做職工的工作。

“總體說來，與4個工會一一對接，確實有點讓人頭大，前期是很考驗人的。”

作為收購條件之一，華意入主之后對cubigel公司的近600職工進行了梳理、合并與優(yōu)化，最終，保留了380個崗位，剩下的200多名職工由西班牙政府負責(zé)裁員安置。出于語言交流、穩(wěn)妥推進等多方面的因素，華意請4個工會組織出面參與了裁員的溝通、協(xié)調(diào)工作。

盡管如此，裁員的過程仍然困難重重。“比如一些雙職工家庭，本來兩個人都不適合留下來，但是一下子都裁了肯定不人道。這個時候就需要去找工會出面協(xié)調(diào)，考慮先讓妻子先出去，丈夫留下來掙錢養(yǎng)家。不論在哪個國家，企業(yè)都需要在保證盈利與人文關(guān)懷之間找到一個平衡點，只有這樣，才會形成持續(xù)的競爭力。”吳巍嶼說。

輸入中國文化

中國老板就是不一樣

在西班牙，別說老板，就是行政人員與一線工人都是分開的。平時，老板不會去生產(chǎn)線，工人也難得見到行政管理人員。因此，一線工人沒有機會去了解企業(yè)長遠的目標，他們只管把手上的任務(wù)完成、領(lǐng)到工資就好。

華意入主cubigel公司之后，基本上都保持著4個中方管理人員，總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)，然后生產(chǎn)經(jīng)理、人事經(jīng)理。這些人都是深諳華意文化的行業(yè)精英，很快就把我們的企業(yè)文化中的誠信、責(zé)任、擔(dān)當(dāng)?shù)染A部分輸入到西班牙職工中。企業(yè)負責(zé)人還通過面對面交流、開會溝通等方式，把公司的現(xiàn)狀和未來的經(jīng)營目標真實的告訴了西班牙職工，讓他們十分驚訝的同時，也很感動，這在以前幾乎是完全不可能的。

中國有句古話，“上下同欲者勝”。吳巍嶼說：“要想保證團隊有戰(zhàn)斗力，就要讓每一個團隊成員都知道目標是什么，讓他們時刻都被這個目標所牽引。”

在嚴格考核的前提下，西班牙工人很快就從各個方面都感受到了中國企業(yè)的不同：中國的管理者喜歡到生產(chǎn)線上去跟職工打成一片，一個笑臉，一聲問候，一句辛苦了，都給西班牙職工帶來很大的鼓勵。中國企業(yè)里流行的節(jié)日送慰問品的做法，也被華意帶到了西班牙。“過節(jié)我們發(fā)火腿慰問；氣溫太高時，我們?nèi)ノ繂柸ニ惋嬃希贿^三八節(jié)時，我們也會按照慣例給女職工送一點化妝品作為節(jié)日禮品。”

這些中國企業(yè)經(jīng)常見到、但歐洲企業(yè)用得不多的小溫暖，給西班牙職工帶來的心理感受特別好，人心，就這樣慢慢的歸順、凝聚起來，職工精神面貌有了很大提升，工作熱情大大提高，業(yè)績也有了較大提升。2年多來，通過華意在技術(shù)、銷售方面的協(xié)同，部分零件國產(chǎn)化等途徑，HCB的產(chǎn)量從80萬臺上升到90萬臺，預(yù)計今年可以超過100萬臺，未來還會逐漸加大投入，逐步實現(xiàn)華意壓縮在商用壓縮機領(lǐng)域的海外產(chǎn)業(yè)布局。

“入鄉(xiāng)隨俗”

遵從、順應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?/p>

眾所周知，歐洲國家的福利待遇是非常好的，而且在歐洲人的文化中，幾乎很少有加班的概念。中國企業(yè)走出去，既要支付較高的人工成本，又要面對員工截然不同的價值觀，如何保證企業(yè)正常運營、實現(xiàn)贏利呢？吳巍嶼說，這是一種博弈，既要輸入我們的文化與價值觀，又要尊重他們固有的習(xí)俗?？傮w說來，就是既要硬性要求，又要作必要的妥協(xié)。

“前面說我們輸入的比較多了，慢慢的這些員工也理解了我們的企業(yè)文化，對加班沒有那么抵觸。但是，不能說我們就可以把他們跟國內(nèi)職工一樣的管理，差異是永遠存在的。”

吳巍嶼介紹說，歐洲人都很重視家庭生活，西班牙人也一樣。他們特別看重舉家一起外出度假，有可能從年初就已經(jīng)安排好了全年假期如何使用，甚至可以提前半年、一年將酒店、機票訂好。在這樣的情形之下，你要他臨時加班肯定不現(xiàn)實，周末老讓他上班不能陪伴家人，也不現(xiàn)實。

“這就是西班牙職工的主流價值觀。對我們管理者來說也提出了一個新的課題，你得根據(jù)銷售形勢做好預(yù)判，提前安排好生產(chǎn)，盡量避免突發(fā)加班。”但事實上工廠不可避免會遇到很多突發(fā)狀態(tài)。遇到有特殊情況需要臨時加班時，我們的管理人員會主動去跟職工交流、溝通，讓他們接受、然后愉快地加班。

“既要嚴格管理，又要有人文關(guān)懷；既要輸入我們的文化，也要尊重他們的文化與價值觀。辦企業(yè)，技術(shù)與技能都是硬性的，但人的管理是軟性的。這一點，在世界任何一個地方，都是一樣的。”

采訪中，吳巍嶼多次表示中國企業(yè)真正走出去的路還很漫長，語言障礙、當(dāng)?shù)氐奈幕尘?、基礎(chǔ)配套設(shè)施及人力資源等壁壘，都制約企業(yè)的海外發(fā)展。把產(chǎn)品銷售到海外，是企業(yè)走國際化路線的第一步，整合國外企業(yè)把工廠建在海外、逐漸在全球完成產(chǎn)業(yè)布局，是第二步，全球化運營是第三步。“在大長虹的資源背景與協(xié)同下，華意壓縮的第二步走得十分穩(wěn)健。”(中新網(wǎng)IT頻道)

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。