張瑞敏力推變革：海爾的“去海爾化”試驗(yàn)

張瑞敏身上具有很多新時(shí)代中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖的特質(zhì)。他待人謙和，愿意發(fā)表具有遠(yuǎn)見(jiàn)的公開演講，在自己領(lǐng)導(dǎo)的白色家電企業(yè)海爾(Haier)早期一則廣為傳頌的關(guān)乎道德的故事中擔(dān)任主角。故事是這樣的：他命令員工將76臺(tái)有缺陷的冰箱拖到大街上，用大錘砸成了碎片，為企業(yè)的質(zhì)量承諾發(fā)出強(qiáng)烈信號(hào)。

但如果張瑞敏轉(zhuǎn)變海爾管理架構(gòu)的最新激進(jìn)計(jì)劃最終實(shí)現(xiàn)預(yù)想目標(biāo)的話，他將不會(huì)再發(fā)號(hào)施令。

當(dāng)被問(wèn)及如果追求海爾的權(quán)力下放、他是否會(huì)讓自己沒(méi)活干時(shí)，張瑞敏沉默了20秒，然后才通過(guò)翻譯回答道：“如果有一天企業(yè)不再存在了，CEO也將消失。但我相信，組織仍將繼續(xù)存在，或許可以給某個(gè)人安排某個(gè)職位去設(shè)計(jì)組織運(yùn)行和成長(zhǎng)的方式?；蛟S，我的頭銜可以改成‘組織設(shè)計(jì)者’之類的。”

66歲的張瑞敏是西方管理模式的忠實(shí)追隨者，自1984年開始領(lǐng)導(dǎo)這家電器制造商以來(lái)，他已經(jīng)完成了對(duì)企業(yè)的多次設(shè)計(jì)。那時(shí)，還是一名年輕政府官員的張瑞敏接手了這家青島冰箱廠。如今，海爾年收入已達(dá)2000億元人民幣，擁有兩家分別在上海和香港上市的子公司——青島海爾(QingdaoHaier)與海爾電器(HaierElectronics)，并已成為被研究最多的中國(guó)企業(yè)之一。包括加里•哈默爾(GaryHamel)在內(nèi)的多位管理思想家都對(duì)海爾稱贊有加，而且自1998年以來(lái)，海爾已被寫入了17個(gè)哈佛商學(xué)院(HarvardBusinessSchool)案例研究中。

但是，在員工、管理學(xué)者和作家剛覺(jué)得自己理解了張瑞敏所依據(jù)的藍(lán)圖時(shí)，藍(lán)圖就被他撕毀并重繪了。瑞士洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院(IMD)創(chuàng)新管理學(xué)教授比爾•費(fèi)舍爾(BillFischer)與人合著了關(guān)于海爾模式的《顛覆巨人》(ReinventingGiants)一書，并于2013年出版。但他說(shuō)：“甚至在我們完成這本書之前，他們就對(duì)我們說(shuō)，‘我們又改進(jìn)了’。”

直至最近，海爾模式的一個(gè)革命性要素還是自我管理型團(tuán)隊(duì)與“利益共同體”，他們?cè)诠緝?nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)以負(fù)責(zé)下一個(gè)生產(chǎn)或設(shè)計(jì)項(xiàng)目。如今，連這些基本的企業(yè)組成單元，海爾也希望打破。

在國(guó)內(nèi)，海爾集團(tuán)正再一次顛覆自我，化身為一組開放的“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”，既服務(wù)于成百上千的“小微企業(yè)”，同時(shí)也接受后者的服務(wù)。這些小微企業(yè)不僅將競(jìng)相設(shè)計(jì)、制造并分銷海爾用戶想要的產(chǎn)品，他們還能夠通過(guò)彼此競(jìng)爭(zhēng)從海爾以及外部投資者那里獲得員工和資本。用費(fèi)舍爾教授的話說(shuō)，海爾正在進(jìn)行“去海爾化”(de-Haierising)。

海爾的20個(gè)平臺(tái)包括基于智能冰箱的“飲食生態(tài)系統(tǒng)”、基于空調(diào)和空氣凈化器的“空氣生態(tài)系統(tǒng)”，以及日日順物流(GoodaymartLogistics)——實(shí)現(xiàn)公司24小時(shí)內(nèi)全國(guó)直達(dá)承諾的關(guān)鍵分銷網(wǎng)絡(luò)。獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的日日順如今正與電商集團(tuán)阿里巴巴(Alibaba)合作，為海爾及海爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分銷商品。日日順通過(guò)分包的“車小微”(即貨車車主)進(jìn)行配送。

張瑞敏將自己崇拜的彼得•德魯克(PeterDrucker)的格言——企業(yè)的使命是創(chuàng)造并留住客戶——徹底消化并付諸實(shí)踐。上月，在為紀(jì)念這位已故管理思想家而舉辦的全球彼得•德魯克論壇(GlobalPeterDruckerForum)上，他明確表示想更進(jìn)一步。他說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)使得如下這點(diǎn)至關(guān)重要：解放海爾，使之能夠直接、快速響應(yīng)用戶需求，并對(duì)其他企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行個(gè)性化定制。

一個(gè)自稱iSeeMini的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)電視市場(chǎng)：將電視圖像投影到天花板上以便讓孕婦更舒服地觀看?！吨袊?guó)日?qǐng)?bào)》(ChinaDaily)最近報(bào)道稱，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)向合肥一名孝子提供一臺(tái)為他的書法家父親定制的空調(diào)，上面刻著他父親最喜歡的成語(yǔ)——“天道酬勤”。

十年前，張瑞敏的工作是研究市場(chǎng)、制定戰(zhàn)略、召集經(jīng)理開會(huì)并跟蹤檢查戰(zhàn)略的實(shí)施情況。但面對(duì)增長(zhǎng)放緩，海爾在2013年及2014年將全職員工從8.6萬(wàn)削減至6萬(wàn)，其中裁減了1萬(wàn)名中層經(jīng)理。張瑞敏說(shuō)，許多被裁掉的員工都已經(jīng)在小微企業(yè)(比如為日日順?lè)?wù)的車小微)找到了自己的新角色。

這位首席執(zhí)行官說(shuō)，他現(xiàn)在致力于“確保我們的組織保持對(duì)外部資源的開放”。他說(shuō)，雖然海爾自身仍提供一些核心服務(wù)，如會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)及人力資源支持，但最終會(huì)變成小微企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)股東，既擁有多數(shù)股權(quán)也擁有少數(shù)股權(quán)。理論上，海爾看起來(lái)將變得更像一個(gè)推動(dòng)小企業(yè)成長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)投資孵化器，而非一家跨國(guó)制造商。

這是一項(xiàng)試驗(yàn)嗎?“是的。我們面臨很多風(fēng)險(xiǎn)，”張瑞敏回答說(shuō)。這是一場(chǎng)賭博嗎?他笑了笑，然后陷入了又一次長(zhǎng)時(shí)間的沉默：“面對(duì)巨大的挑戰(zhàn)時(shí)，你可以選擇坐在那里不動(dòng)，但唯一的結(jié)果是你將玩完。我們認(rèn)為更好的選擇是去拼搏……所以，你可以說(shuō)這是一場(chǎng)賭博，但是我們有堅(jiān)定的方向，而這正是區(qū)別于其他賭博的地方。”

一方面，海爾可能重新滑向更傳統(tǒng)的方式。僵化國(guó)企的長(zhǎng)期主導(dǎo)地位意味著很難在中國(guó)維持創(chuàng)新的管理架構(gòu)。“舊病復(fù)發(fā)是一股相當(dāng)強(qiáng)大的力量，”費(fèi)舍爾教授同意道，“但在海爾，年輕的創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有國(guó)企心態(tài)。”

另一方面，將現(xiàn)有單位分割成可能效率更低的小碎片并放棄傳統(tǒng)的企業(yè)權(quán)力手段，海爾的試驗(yàn)有可能走向失控。

一直對(duì)新管理模式保持敏感的張瑞敏研究了亞馬遜(Amazon)旗下零售鞋類的子公司Zappos，后者正在走向一種被稱為Holacracy的無(wú)經(jīng)理層體系。Zappos的規(guī)模與海爾相比很小，其廣為宣傳的轉(zhuǎn)型被證明是痛苦的。但張瑞敏說(shuō)：“我們認(rèn)為他們還不夠激進(jìn)”。

張瑞敏承認(rèn)，轉(zhuǎn)變企業(yè)文化是他“最頭疼的事”，一些員工(或前員工)很難接受。他指出，“企業(yè)文化是一把雙刃劍：過(guò)去幫助你取得成功的東西可能會(huì)阻礙你未來(lái)的成功”。張瑞敏力推變革的決心顯而易見(jiàn)。但盡管他擁有完美的公眾形象并展現(xiàn)出信心，很明顯，他本人也無(wú)法預(yù)測(cè)海爾試驗(yàn)的結(jié)果將會(huì)如何。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。