淺析開展PPP項目設計管理的意義及思路

PPP項目合作各方之間不可避免地會產(chǎn)生不同層次、類型的利益和責任的分歧。只有政府與企業(yè)形成相互合作的機制，才能使得合作各方的分歧最少化，在求同存異的前提下完成項目的目標。目前認可的PPP 模式主要分為以下三種：外包類、特許經(jīng)營類(包括 BOT及變身、BOOT、O&M、MC)、私有化類。

PPP項目多為關系國計民生的基礎設施建設與公共服務項目，項目周期長，涉及多個利益相關方，與政府財政支付密切相關，各類工程相關產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，依托傳統(tǒng)業(yè)務規(guī)模受限、滿足市場需求以及做大做強的戰(zhàn)略意愿，充分發(fā)揮各自專業(yè)所長和管理核心優(yōu)勢，向上下游拓展，逐步形成PPP市場大家庭的全生命周期競爭者，爭當各自優(yōu)勢領域內(nèi)的第一集團乃至領軍者。由于行業(yè)整合式發(fā)展正處于規(guī)范化和系統(tǒng)化建設階段，如何構(gòu)建與之發(fā)展相適應的真正意義上的全生命周期甚至全領域業(yè)務管理架構(gòu)和科學的管控體系，將最終引起PPP市場各競爭者的不同激蕩，形成各具特點的系統(tǒng)要點。

一、設計管理的意義

基于合作雙方相互信任、風險共擔的原則建立的PPP項目平臺，既是彼此利益共同體，又存在著各自目標訴求差異。作為政府層面，核心訴求在于既有債務承受力的總體投資成本紅線下，追求項目形象和功能實現(xiàn)的最大化。毫不諱言，資本是逐利的，作為企業(yè)投資的目的即贏利，在考慮對政府承諾兌現(xiàn)的同時，及時收回資本并如期贏利，成本節(jié)約的理念貫穿著PPP項目的全生命周期;另一方面，適時地關注政策導向下的重點支持類行業(yè)，投資同時強化社會責任的承擔，亦成為當代企業(yè)體現(xiàn)有所擔當?shù)姆e極表現(xiàn)。

設計作為工程建設中十分關鍵的環(huán)節(jié)，有著基礎性、指導性和決定性作用，而PPP作為工程建設的主流模式，設計勢必同樣對于科技轉(zhuǎn)換成預期生產(chǎn)力起到了決定性作用。對于設計管理，PPP項目提出了更高的全過程服務的要求，設計管理作為串接PPP項目投資、施工與運營的“金色鏈子”，在不降低項目合理功能的前提下，從源頭上降低投資成本，同時考慮控制施工合理造價，優(yōu)化項目資源配置，充分結(jié)合各方訴求、實施措施和造價差的綜合經(jīng)濟分析，既避免了不必要的成本消耗，減少易產(chǎn)生后續(xù)運營期質(zhì)量問題的隱患，又合理地縮短了建設期。

加強設計管理、充分開展設計優(yōu)化，對PPP項目整體按各方利益要求順利推進并實現(xiàn)工程移交、投資控制甚至超預期管理增效顯得尤為重要。

二、設計管理的內(nèi)容

設計管理貫穿于PPP項目全生命周期的各階段：項目前期階段(項目策劃、概念設計、方案設計、項目立項等);項目準備階段(工程設計、方案審批、施工招標及談判、設備采購及招標等);項目實施階段(施工配合、設計變更等);項目運營階段(總結(jié)評估、售后服務等)。

三、設計管理的目標

設計管理須確保PPP項目投資規(guī)模與使用功能總體目標可控;確保設計方案及圖紙的及時審批;確保設計質(zhì)量和管理系統(tǒng)的完整性;確保設計、采購、施工、監(jiān)理等多條線的協(xié)同;確保設計服務的及時到位。

四、設計管理思路

1)PPP新建項目的前期籌劃、盡職調(diào)研，乃至形成投資成本測算，可以評估項目整體投資可靠性和更大程度地識別、規(guī)避風險，按照現(xiàn)行規(guī)定，PPP項目采購階段至少處于投資估算階段，提前籌劃進行超前設計，初擬設計框架方案，有助于加強設計在項目前期的主動介入，同時有助于形成更趨準確的測算工程量、相關人、機、料費用計取依據(jù)。除可以根據(jù)類似項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)，以及結(jié)合投標項目實際進展情況進行分析確定外，設計的提前預深化、有條件地結(jié)合施工實際的預評價，此時的投資估算往往能更準確地成為作為社會資本方的企業(yè)后續(xù)積極參與PPP項目的重要依據(jù)。

2)通常，項目公司是為PPP項目的實施成立的一類有限責任公司，是PPP項目建設的實施者和運營者，一定程度上承載著各方的利益平衡，必然重點關注政府、設計單位、施工單位、運營單位各方的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，而設計作為工程建設的“靈魂”，通過有效的設計管理，打破設計的信息壁壘，強化項目準備前期體現(xiàn)各方訴求，加強設計與施工的對接，及時匯總運營的思路建議，選擇優(yōu)化的設計方案、施工組織和運營策略，形成相互契合的計劃管理綱要，繼而構(gòu)建基于設計過程跟蹤控制的管理手冊。

3)建立與設計單位常態(tài)工作機制，甚至建立聯(lián)合工作組，明確責任與分工，明確組織結(jié)構(gòu)，建立全周期、年度工作計劃定期通報機制與月(季)度/關鍵階段工作協(xié)調(diào)會機制，協(xié)調(diào)具體設計工作計劃匹配項目實際推進，擬定設計初案提報各方參與評議、設計調(diào)整管理辦法等。

4)及時落實總體設計原則、專業(yè)會簽、總體審定等相關制度，統(tǒng)籌PPP項目投資、設計、施工、運營四大環(huán)節(jié)的過程聯(lián)系和完善，確保項目設計系統(tǒng)的完整性及設計的總體質(zhì)量。

5)基于PPP項目控制的特點，分子項策劃、限額設計乃至整體優(yōu)化設計，既有助于滿足PPP項目分別進入運營期、分別移交考核的要求，滿足總投控制的預期，又有助于基于項目具體條件布置合理的施工、運營方案。不同于傳統(tǒng)項目業(yè)主基于單一目標實現(xiàn)的限額設計，強調(diào)過程各方對設計的提前干預或建議，可以有效減少后續(xù)項目現(xiàn)場實施與設計變更帶來的大量簽證修改，降低大量不必要的成本浪費。

6)為保證PPP項目從建設期向運營期的順利銜接過渡，避免普遍存在的“重建設，輕運營”的現(xiàn)象，有計劃地強化專業(yè)運營機構(gòu)和設計的中間協(xié)同，實現(xiàn)運營方案從設計層面自項目啟動至項目運營實施全周期予以體現(xiàn)，計劃分階段、分專業(yè)、分移交節(jié)點地定期協(xié)調(diào)設計計劃實施及方案的過程審查和評估。

7)設計方案是否合理，項目的實施和后期的運營狀況最能說明問題。針對設計任務及交期構(gòu)建對應約束性的設計考核指標，建立設計服務過程評價、后評價體系，及時對項目實施的成本數(shù)據(jù)進行梳理分析，過程中階段性對設計服務進行總結(jié)與調(diào)整。

8)探索并制定設計管理工作的規(guī)范性文件，及時整理各實施項目設計管理大綱、工程聯(lián)系單、概預算等設計文件，更好地做到事后數(shù)據(jù)分析匯總，形成分專業(yè)、分子項的項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，以期提高后續(xù)項目投資決策和建設管理性水平。

當全國性PPP項目推進的投資網(wǎng)絡已經(jīng)鋪開，業(yè)務不斷拓展之際，需要系統(tǒng)化構(gòu)建各利益共同體的相互協(xié)同，形成合力，打造穩(wěn)定發(fā)展的局勢，原先的割裂設計、“雄鷹”式單打獨斗的投資建設運營管理，缺乏“大項目團隊”的合作精神，對PPP項目的全生命周期管理造成相當大的麻煩。此時，關于強調(diào)以設計管理為線索，整合多方協(xié)作的“雁”式管理體系，除增強了PPP項目團隊的凝聚力和協(xié)調(diào)戰(zhàn)斗力，更有利于創(chuàng)造1+1>2的聯(lián)合效益。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。